En général, on parle d'un management de la qualité par une approche processus (NF EN ISO 9004), mais de quoi parlons nous?

Cette notion n'est pas abordée de manière explicite dans l'ISO 17025 mais la révision de cette norme en 2015 pourrait bien ajouter quelques exigences supplémentaires afin de se rapprocher un peu plus de l'ISO 9001 pour la partie management de la qualité.

Définition d'un Processus :

Un processus est un regroupement cohérent d’activités, piloté, disposant de ressources, alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y apportant une valeur ajoutée pour le(s) client(s) du processus. (ISO 9001)

Le processus est « le quoi faire dans un ordre prédéfini » et il ne faut pas le confondre avec le procédé qui est « la façon de faire » une tâche.

On remarque avec cette définition qu'il existe un processus pour chaque activité, le client d'un processus n'est pas forcément le client final mais tout simplement votre collègue de travail qui attend votre donnée de sortie pour démarrer sa donnée d'entrée dans un flux de production.

La notion d’efficacité prend alors tous son sens dans l’approche processus car elle doit permettre d’en améliorer le fonctionnement et le résultat en mobilisant le personnel autour d’un concept fondamental : la satisfaction d’un client final ne résulte pas de la succession de tâches individuellement performantes et efficaces, elle résulte de l’efficacité globale ou collective des processus qui participent à la fourniture d’un produit ou d’un service au client.

L’efficacité individuelle des processus n’induit pas automatiquement l’efficacité du produit et du système.

Exemples de processus dans un organisme:

Les processus de management de l’organisme, des stratégies, des priorités, des objectifs, des méthodes de communication dans l’entreprise, des méthodes de traitement de l’information, des méthodes de contrôle des opérations.
Dans cette famille on peut retrouver les activités de la direction, de la gestion, des services d’informations et de communication....

Les processus de management des ressources : humaines et matérielles
Dans cette famille on peut retrouver les activités des services de ressources humaines, des achats, d’approvisionnement, de réception marchandises...

Les processus de management de la relation client, processus de détermination du besoin et de la satisfaction des clients
Dans cette famille on peut retrouver les activités des services marketing, commercial, une partie des activités du service qualité...

Les processus de réalisation des produits et/ou services
Dans cette famille on peut retrouver les activités de production, conditionnement, livraison...

Les processus de support à la réalisation.
Dans cette famille on peut retrouver les activités de contrôle, maintenance, ...

Les processus d’amélioration continue ( audits, actions correctives et préventives, analyse des mesures faites)

Sous la responsabilité de la direction, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support.

Pourquoi piloter avec des processus:

Cela doit permettre une meilleure visibilité du fonctionnement de l’organisme et ainsi permettre une meilleure maîtrise des relations et interactions entre clients et fournisseurs, internes et externes.

• Elle facilite les flux de communications et les modes de fonctionnement transversaux.

• Elle vise à apporter le niveau de satisfaction souhaité à chacune des parties intéressées de l’entreprise. (Clients, actionnaires, collaborateurs, fournisseurs ou partenaires).

• Cette approche permet également, par un pilotage méthodique, de maîtriser la valeur ajoutée de chacun des processus, de voir les points de blocage ou de risques et d’en anticiper d’éventuelles dérives.

• L'approche processus introduit un management horizontal, qui abaisse les barrières entre les différentes unités fonctionnelles en faisant converger leurs actions vers les objectifs principaux de l’entreprise. L'approche processus améliore également le management des interfaces entre processus.

• Elle permet de définir les indicateurs généraux de l'organisme pour le pilotage par chaque responsable de processus

Un bon processus c’est quoi ?

C’est un processus :

• Dont les produits de sortie sont bien identifiés,
• Qui apporte une valeur ajoutée pour l’entreprise,
• Qui dispose d’un pilote,
• Qui a des interfaces bien spécifiées,
• Qui dispose d’une mesure pertinente,
• Qui est amélioré régulièrement.

Identification des processus:

Eviter d'identifier trop de processus et de sous-processus dont le nombre peut rapidement être une contrainte supplémentaire pour que chacun puisse s'identifier de manière cohérente au travers de ces processus.

A contrario, il ne peut pas exister un seul processus qui puisse piloter à lui tout seul l'ensemble de l'organisme.

L'identification d'un processus se fait avec 5 éléménts principaux :

• un nom compris de tous : Achat, Production, Commercial…

• un objectif définit par une phrase courte;

• des entrées, qui indiquent sur quoi intervient le processus ;

• des sorties, qui indiquent ce que produit le processus.

• Le pilote du processus

• Une procédure qui détaille si nécessaire les détails des intéractions.

L'intéraction de l'ensemble des processus (réalisation, support,...) se représente shématiquement à l'aide d'un macroprocessus ou une cartographie des processus.

Macroprocessus 

Décrire les données de sortie du processus :

• Qui est le client interne-externe et que veut-il ? (Quels sont ses critères de satisfaction, ses spécifications.)
• Quels est le résultat du processus ? (le produit, le service, les documents...)
• Quand considère-t-on que le cycle du processus est terminé ?

Décrire les données d’entrée du processus :

• Les ressources d’entrée du processus (ressource : matérielles, humaines et informatives nécessaires)
• Qui est le fournisseur interne-externe et que nous doit-il ? (Quels sont mes critères de satisfaction, mes spécifications).

Décrire l’activité du processus:

• Que fait le processus
• Qui est acteur dans le processus et quelles sont les compétences requises
• Qui est propriétaire du processus
• Quels sont les contrôles, mesures, indicateurs et revues pendant et à la fin du processus
• Quels sont les ressources matérielles associées au processus
• Quel est l’environnement de fonctionnement optimal du processus
• Quels sont les traces de résultats et l’historique de son bon fonctionnement

Les pilotes des processus

Les missions du pilote de processus peuvent comprendre les aspects suivants :

• représenter la cohérence, l’intégrité et la performance de son processus ;
• participer à la description des caractéristiques du processus et notamment à la définition des objectifs et des indicateurs de suivi ;
• identifier les interfaces
• surveiller le fonctionnement du processus ;
• animer les revues périodiques du processus pour évaluer sa pertinence, son efficacité et pour être force de propositions pour son amélioration continue ;
• maîtriser l’évolution du processus et ses modifications ;
• veiller à l’impact de toutes les modifications de son processus sur le système de management intégré ;
• jouer le rôle de médiateur lors des éventuels conflits entre les acteurs des diverses activités et provoquer les arbitrages ;
• défendre la position du client interne ou externe et garantir la cohérence des entrées/ sorties
• rendre compte de l’efficacité de son processus auprès de la direction de l’organisme.

Risques et pièges à éviter

• oublier de définir et formaliser les missions du pilote.

Exemple de plan d’action pour le pilotage qui nécessite de prioriser les processus :

Démarche de haut en bas :

Ce mode d’action ne concerne que les processus ayant une interaction directe avec les objectifs de la direction.

On part d’objectifs stratégiques définis par la direction pour déployer ces objectifs dans les différents services :

• Expliciter les objectifs stratégiques du service ;
• Associer des indicateurs de résultat à ces objectifs ;
• Identifier les principaux processus mis en œuvre dans le fonctionnement des services et présentant des enjeux significatifs ;
• Déployer les objectifs stratégiques sur chaque processus et donc définir des objectifs par processus;
• Construire avec les acteurs concernés des plans d’action par processus;
• Associer à ces plans d’action des indicateurs de résultat et de suivi de leur avancement ;
• Construire à partir de ces éléments le tableau de bord du service et celui de chacun de ses processus;

Démarche de bas en haut :

Ce mode d’action ne concerne que les processus ayant une interaction non directe avec les objectifs de la direction.

• Construction de tableaux de bord opérationnels, service par service :
• Que produit le service tant en quantité qu’en qualité : définition des mesures de volume d’activité, de qualité de service rendu et d’efficience au niveau des différentes activités du service ;
• Combien coûte-t-il et combien coûtent ses différentes activités et ses différentes ressources : définition des mesures de coût permettant de s’assurer d’une bonne gestion des ressources ;
• Quels sont les objectifs poursuivis : définition des mesures d’efficacité permettant d’assurer un pilotage des impacts, des résultats de l’action menée.