8.1 - Options

8.1.1 Généralités
Le laboratoire doit établir, documenter, établir et tenir à jour un système de management capable d’assurer la bonne exécution des exigences de la présente Norme internationale et d’assurer la qualité des résultats du laboratoire. Outre la satisfaction aux exigences des Articles 4 à 7 de la présente Norme internationale, le laboratoire doit mettre en œuvre un système de management conforme à l’option A ou l’option B.

8.1.2 Option A
Au minimum, le système de management du laboratoire doit couvrir les éléments suivants :
- la documentation des systèmes de management (voir 8.2) ;
- la maîtrise des documents des systèmes de management (voir 8.3) ;
- la maîtrise des enregistrements (voir 8.4) ;
- les actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités (voir 8.5) ;
- l’amélioration (voir 8.6) ;
- l’action corrective (voir 8.7) ;
- les audits internes (voir 8.8) ;
- la revue de direction (voir 8.9).

8.1.3 Option B
Un laboratoire qui a établi et qui tient à jour un système de management, conformément aux exigences de l’ISO 9001, et qui est capable de soutenir et démontrer une bonne exécution des exigences des Articles 4 à 7 de l’ISO/IEC 17025, satisfait également au moins aux objectifs des exigences de la section sur le système de management (8.2 – 8.9).

Méthodologie:

L'approche processus n'est pas obligatoire, tout dépend de la taille du laboratoire et de sa situation au sein de son organisme.

Un laboratoire indépendant qui dispose de ressources multiples sur des activités transversales aura tout intérêt si ce n'est pas déjà le cas, de manager son SMQ par une approche processus afin que chaque service comprennent les mêmes enjeux et remontent des indicateurs en accord avec la stratégie de l'OEC.

Un laboratoire intégré fonctionne généralement sans le savoir avec la même approche, mais contrairement au laboratoire indépendant de taille significative qui dispose de plusieurs processus, il représente à lui seul un processus support: "le laboratoire" de son entreprise avec des données d'entrées (pièces, R&D, veille, ..) et des données de sorties (résultats, rapports, conformité) tout en ayant une stratégie tournée également vers la satisfaction de son client (qui sera principalement interne et ou externe).

La différence principale est liée à la nature des indicateurs, qui dans un laboratoire indépendant, seront représentatifs de la stratégie de la direction de l'OEC envers ses clients (délais, coûts, qualité, expertise technique, prestations multiples,...) alors que dans un laboratoire intégré, ce processus unique ne représente que x% du personnel et la stratégie de l'entreprise ne contient généralement pas d'indicateurs directement applicable au laboratoire (augmentation du CA, diversifications, délais fournitures pièces, diminution des réclamations clients, amélioration des process industriels,...).

Chaque laboratoire aura donc une démarche différente en fonction de sa situation:

Démarche de haut en bas : laboratoires indépendants

Ce mode d’action ne concerne que les processus ayant une interaction directe avec les objectifs de la direction.

On part d’objectifs stratégiques définis par la direction pour déployer ces objectifs dans les différents services :

- Expliciter les objectifs stratégiques du service ;
- Associer des indicateurs de résultat à ces objectifs ;
- Identifier les principaux processus mis en œuvre dans le fonctionnement des services et présentant des enjeux significatifs ;
- Déployer les objectifs stratégiques sur chaque processus et donc définir des objectifs par processus;
- Construire avec les acteurs concernés des plans d’action par processus;
- Associer à ces plans d’action des indicateurs de résultat et de suivi de leur avancement ;
- Construire à partir de ces éléments le tableau de bord du service et celui de chacun de ses processus;

- Démarche de bas en haut : laboratoires intégrés

Ce mode d’action ne concerne que les processus ayant une interaction non directe avec les objectifs de la direction.

- Construction de tableaux de bord opérationnels, service par service : chimie minérale, organique, essais mécaniques, ...
- Que produit chaque service tant en quantité qu’en qualité : définition des mesures de volume d’activité, de qualité de service rendu et d’efficience au niveau des différentes activités de chaque service ;
- Combien coûtent-t-ils pour réaliser ses différentes activités incluant la sous-traitance et ses différentes ressources : définition des mesures de coût permettant de s’assurer d’une bonne gestion des ressources et de démontrer du bien fondé d'avoir un laboratoire intégré;
- Quels sont les objectifs poursuivis : définition des mesures d’efficacité permettant d’assurer un pilotage des impacts, des résultats des actions menées.

Dans ce mode de pilotage, de nombreux indicateurs liés au personnel, les achats, la gestion de la documentation, sont assurés par des services de l'entreprise qui n'appartiennent pas au laboratoire.

Le laboratoire intégré peut tout de même avoir une interaction avec quelques indicateurs stratégiques (délai par exemple si le rapport déclarant la conformité des pièces doit être fourni avec les pièces de production, service au client pas exemple si le laboratoire apporte de l'expertise technique qui contribue au renforcement de cette relation).

Le modèle de gestion de l’organisme est déterminé par :
— ses objectifs stratégiques et ses facteurs clés de réussite ;
— son mode de vie et sa culture ;
— son orientation clients ;
— la valeur ajoutée de ses produits et services associés ;
— La volatilité de son marché et sa capacité à s'adapter;

Définir les bon processus:

Attention à la surdose de processus, ce sont autant d'indicateurs qu'il faudra gérer et utiliser pour améliorer le processus et atteindre les objectifs de la direction.

Les bonnes questions à se poser:

— Quelles sont les activités qui sous l'effet d'une dégradation de leurs processus, peuvent avoir un impact sur la conformité de mes prestations et par conséquent sur la satisfaction de mes clients ?

— quelles sont les activités qui contribuent au développement de mes activités et à l’amélioration de l'efficacité de mes services/prestations.

Ce sont des processus:

• Dont les produits de sortie sont bien identifiés,
• Qui apportent une valeur ajoutée pour l’OEC,
• Qui disposent d’un pilote,
• Qui ont des interfaces bien spécifiées,
• Qui disposent d’une mesure pertinente,
• Qui sont améliorés régulièrement.

La pertinence de ces processus dépend de l'organisme et de son mode de gestion, un laboratoire accrédité peut réaliser peu de prestations mais à très fortes valeurs ajoutées, l'expertise technique est un atout majeur pour cet organisme et la qualité de son personnel associé à des équipements très sophistiqués représentent la valeur intrinsèque de l'OEC, alors que pour d'autres, la faible valeur ajoutée des analyses l'oblige à automatiser au maximum ces process, le personnel possède peu ou pas de qualification, ils ne sont formés qu'à la mise en œuvre de la technique analytique sur des équipements basiques pour ne répondre qu'à une seule problématique: fournir des résultats dans des délais très courts.

On comprend que ces deux visions extrêmes piloteront différemment leurs processus et n'auront pas les mêmes objectifs.

Type d'OEC	Type de Processus	Objectifs / Données de sortie
Prestations à hautes valeurs ajoutées	Ressources Humaines	S'entourer de collaborateurs de très haut niveau / Satisfaction client
	Clients	Se concentrer sur une typologie de clients capable de payer les prestations / pérénnité de l'OEC
	Ressources techniques	Travailler avec les meilleures technologies disponibles, renouvellement régulier des équipements / anticiper la demande client, analyses très complexes
	Achat	Négocier un maximum d'options pour le même prix / rester au top
	Prestations techniques	Apporter la meilleure réponse à ses clients / pérénnité de l'OEC
	SMQ	Indicateurs plutôt basés sur des critères qualitatifs: perception et fidélité du client, réponses techniques, panel de gros clients / assurer la notoriété et l'image de l'OEC
Prestations à faibles valeurs ajoutées	Ressources Humaines	Turnover important, étroites relations avec les agences d'intérim / avoir toujours du personnel en nombre suffisant
	Clients	Travailler pour un maximum de clients / pérénnité de l'OEC
	Ressources techniques	Equipements très sollicités: maintenance, étalonnage et vérification / pérénnité des activités
	Achat	Réduire au maximum, la sous-traitance,le coût des consommables, l'achat des équipements/ diminuer le prix de revient et augmenter la marge
	Prestations techniques	Apporter la réponse utile et nécessaire, refuse les demandes qui ne répondent pas précisément à ses compétences/ gain de temps, réduire la formation
	SMQ	Indicateurs plutôt basés sur des critères quantitatifs: nombre de clients, de prestations, répartition, diagramme de PARETO, délai / émergence de nouvelles prestations, marge, prix de revient

 

L’approche processus implique la mise en place d’un système documentaire cohérent, logique et arborescent dont le point d’entrée est généralement la cartographie des processus.

Ne pas oublier d'aborder les thématiques suivantes:

- Quels sont les risques d’insatisfaction des clients associés aux activités ?

- Quels sont les moyens pour prévenir et maîtriser ces risques ?

- Quel est son impact sur les autres processus ?

- Quelle est sa contribution par rapport à la performance globale du système de management de la qualité ?